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《向万科学习羸在现场-如何成为房地产工程 管理专家》学习心德

发布时间:2013-08-24 20:09:00 点击:

《向万科学习赢在现场-如何成为房地产工程管理专家》


        2013629~30日,参加了原万科工程总监-刘兴富老师关于房地产工程现场管理的课程培训,为期两天的培训,时间虽然很短,但受益匪浅。

     现场管理的维度

       现场管理不仅仅只是质量、安全文明施工和工期管理,而且还包括以下内容:

   1、项目前期的管理。

   2、合作伙伴的管理。

   3、销售工作的配合。

   4、现场成本的管理。

   5、公共资源和外围的管理:所谓公共资源主要是指工程施工过程中相关的主管部门,把公共资源的关系处理好,避免违规施工以及例行查检相关费用的支出。

二、项目前期的管理

对于有些房地产企业项目管理人员,弄不清项目前期要做什么,总认为开工前所有的事都是其他部门的,跟自己无关,只等项目何时开工。这种管理思路是错误的,或者说这根本就不是一个合格的项目管理人员。项目前期的工作内容和难度应该不比施工过程管理差到哪到。

首先,要做好项目开工前的一些准备:

1、项目开工前整体计划。有些人可能认为计划只与工程施工进度有关,其实不然,大家一定要想到如何让项目早日开工才是最重要的事,项目开工了,一切也就可以按部就班往下进行了,项目开不了工,一切都是空谈。

项目整体计划包括与项目开工前准备工作及项目施工全过程至房屋交付整个期间的所有工作计划。如下表所示:

序号

工作内容

开始时间

完成时间

完成标准

时间节点类别

前期证件办理工作

 

 

 

里程碑节点

1

《国有地证使用证办理》

 

 

证件拿到

一级节点

2

《建设用地规划许可证》、

 

 

证件拿到

一级节点

3

《建设工程规划许可证》、

 

 

证件拿到

一级节点

4

《建筑工程施工许可证》

 

 

证件拿到

一级节点

图纸设计工作

 

 

交付成本和项目部

里程碑节点

1

规划方案设计

 

 

方案出稿

一级节点

2

规划方案上报及评审

 

 

评审通过

一级节点

3

施工图设计完成

 

 

施工图出图

一级节点

4

蓝图审查时间

 

 

蓝图审查报告获取

一级节点

5

蓝图交村时间

 

 

成本和项目

接收

一级节点

项目开工

 

 

 

里程碑节点

1

前期临建

 

 

完成

一级节点

2

监理单位确定

 

 

合同签订完成

一级节点

3

桩基施工单位招标

 

 

合同签订完成

一级节点

4

施工图预算

 

 

完成并审批

一级节点

5

主体工程施工单位招标

 

 

合同签订完成

一级节点

6

工程开工

 

 

土方开挖

一级节点

7

预售节点形象进度完工

 

 

检查通过

一级节点

8

预售证办理

 

 

证件拿到

里程碑节点

9

主体工程封项

 

 

 

一级节点

10

甲供材、甲分包招标采购

 

 

合同签订完成

一级节点

11

工程工程竣工

 

 

 

一级节点

12

工程交付

 

 

 

里程碑节点

项目整体计划表中的里程碑节点计划一旦确定,就要求必须按时间完成,否则就要严格按照公司制订的激励处罚措施进行处罚。奖罚措施要有份量,否则等于无计之谈。

以上表中计划应按项目具体实际情况制订,并要将项目整体计划进行分解,落实到部门和个人,制订出二级和三级节点计划,防止出现一步慢步步慢的现象发生,确保项目整体计划的有效实施。

2、项目开工前方案

项目开工前方案主要包括:现场平面规划布置、办公室和生活用房的配置、现场临时基建电的接入及配电柜的负荷配置、现场生活用水及施工用水的接入、项目分期分部开工方案都要具体可行。前期工程费用也要报公司进行审批后方可实施。

3、项目管理组织架构及人员配备,需报公司进行审批后由人力资源部配备到位。

项目前期工作的进展,务必一环扣一环,一步都不能慢,否则将会影响项目开工里程碑节点的时间。

三、合作伙伴的管理

1、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么?

实际项目管理中,不乏房地产企业把自己的角色弄混,本来应该承担间接管理的角色,结果就把自己当成了施工企业的管理人员,深入现场一对一的管理。当然这并不是提倡说房地产企业的管理人员不去施工现场,而是管理方法出现了大的问题,这种管理方法则是事倍功半。

首先大家要分清房地产企业与施工企业的管理职能分别是什么?一定要牢记:施工企业是管工程质量、安全文明施工、工期的第一责任人,而房地产企业的管理人员要管人,只要把施工企业的管理人员和监理管好了,一切都会在掌控之中。把施工现场的工程质量责任、安全文明施工责任一定要放在施工企业和监理单位的头上,制订相关的管理制度和办法,做好自己的检查和监督工作,并将相应管理制度落实下去,将会起到事半功倍的效果。

2、房地产的合作伙伴主要有施工总承包和监理单位,通过对监理单位以及总承包的管理,制订相应的激励措施和管理办法,通过监理单位和总承包对工程质量和现场安全文明施工以及工期进行有效的间接管理,这种所谓的间接管理一旦管好了,比参与工程直接管理更为有效,且从某种程度上也大大节约了管理人员的投入成本。

3、选择优秀的合作资源

项目管理过程中,需要寻找各类优秀的合作资源,比如:监理单位的选择、施工总包企业的选择、分包工程施工单位的选择、甲供材供应商的选择等等,如在各个阶段、都能选择到优秀的合适供应商,那项目管理工作将会大大减少,并且变得容易管理。但如何选择优秀的合作供应商是重要的问题。

对于选择各类合作供应商,要有一定的考核标准和要求,主要从以下几个方面着手

  1. 供应商近三年同类施工项目数量要求及质量要求。要对供应商实际施工的项目进行考察,

对项目经理、合同要核实,核实所考察的项目是否为挂靠行为?核实所考察项目的项目经理是否真正的该公司的项目经理。

  1. 供应商企业信誉和实力。通过该供应商公司办公环境的考察以及已完工合同付款方式、供

应商近三年产值等方式,了解和掌握被考察供应商信誉和经济实力。

  1. 对供应商确定的将用于公司项目的项目经理进行考察,考察项目经理以往工程中的管理经

验和能力、考察项目经理已完工程是否为常驻项目经理。

通过以上一系列的考察工作后确定的供应商应该是较优秀的供应商。

4、建议标准化的项目管理制度

项目管理不是随随便便的指挥和吆喝,而是要有具体可行的项目标准化管理制度,例如:工程质量管理制度、安全文明施工管理制度、工程进度管理制度、会议管理制度等,通过建立一系列具体可行的管理制度,并在施工管理过程严格按制度执行,该表扬的表扬、该通报批评的批评、该奖的奖、该罚的罚,做到尊重实事、公平公正,项目管理将不是一件很困难的事情。

5、现场管理不到位带来的安全问题

从所周知百年大计,安全第一,施工现场的安全更是重中之重。对于房地产企业来说,现场管理也是成本管理的一方面。现场管理好了,把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态,杜绝安全隐患和安全事故的发生,少发生一起安全事故,特别是人身伤亡事故,企业就会有利润、就会有更多的利润。切忌不要把安全施工认为是施工总承包的责任,一旦发生安全事故或人身伤亡事故,房地产企业也是脱不了身的。

6、现场平面布置、专业施工方案的论证

1)现场材料堆放零乱、混合堆放,很容易造成安全隐患。例如木料堆放在施工用电设施的旁边,就容易发生引燃、火灾事故。因此现场平面布置一定要科学合理,有利于现场安全施工和交通运输。

2)专业施工方案的论证是现场科学管理的手段之一。2009627530分,上海市闵行区莲花南路一在建楼盘工地发生楼体倒覆事件,即上海震惊全国的“楼倒倒”事件。这起安全事故的发生则缘于在开挖地下车库的土方时,在高楼的一侧深挖土方后又将土方堆放于高楼的另一侧,且开挖一侧基坑支护方案不安全,再加上楼两侧压力失衡,在双重作用的影响下,导致楼房倒覆。因此现场施工过程中,对于影响工程质量和安全的专业施工方案必须经过专业专家论证后才能用于施工中,否则后果不堪设想。

四、销售工作的配合

现场管理过程中,同销售部门适时做好相关配合,是项目管理过程中较为重要的工作。比如

1、售楼部、样板房等展示区的开放时间,即工程完工交付销售部门的时间,应按销售部门要求时间保质保量的完工。

2、预售证办理的工程完工节点,工程预售节点一般是项目的里程碑节点,项目管理人员无论如何都要想办法确定预售节点项目进度按期完成,确保预售证的顺利办理。

3、现场看房通道的搭设以及看房通道的环境,都需要按销售部门的要求进行大力的配合。一定要记住一切都要围绕销售走,因为房地产盖的房子最终是要卖出去的,所以销售是房地产运营的主线目标。

五、现场成本管理

通过施工组织、施工方案的优化、甲供材的供应管理有效降低工程施工成本、现场签证、设计变更的有效管理来进行动态成本管理。

1、制定项目目标成本,所谓目标成本是公司预先制订的,在一定时期内经过努力所要实现的项目开发成本投入目标,是项目成本的控制线。

2、建立动态成本,在项目实施的过程中各个时期体现的预期动态结果。动态成本由已发生和待发生两部分组成,通过动态成本的控制,确保各个时期已发生和待发生成本总和不超过相应目标成本。

3、设计变更的前置性:

1)做好图纸会审工作,将图纸中所有影响施工和成本的因素提前提出并解决,避免事后发现问题,事后变更。

2)项目管理人员一定要时刻关注分项工程的可实施性,对于按照图纸无法施工的内容、销售部门按销售意图提出的变动,都要提前预警,避免施工后变更带来的成本增加。

3)对设计变更、现场签证必要性的判断,和变更、鉴证经济性的分析。

4)变更、现场签证的办理流程要严谨,明确变更签证有效性的时限,杜绝无变更、签证的签单。

六、公共资源和外围的管理

所谓公共资源和外围,主要是指与项目有关的主管部门和行政部门以及媒体。

1、项目前期,与各个主管部门沟通到位,关系处理到位,确保前期各个证件及手续的办理。

2、施工过程中质监部门、安部门协调好关系,确定各个阶段工程质量验收顺利通过。

3、与当地各方媒体搞好关系,一旦发生工程质量及安全事故,做发保密工作,确保大事化小、小事化了。

以上现场管理方法和手段,现场管理人员如果能运用的有刃有余,那项目管理将不会是一件很难的事。

成本控制部:李瑞英

2013713

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